초기 아마존은 월마트의 물류전문가를 영입하여 아마존 물류센터의 확장을 추진했다. 하지만, 오프라인 유통업체인 월마트의 물류센터 모델로는 개인의 맞춤형 주문이 대부분인 온라인 시장에 적절한 대응을 할 수 없었다. 결국 물류센터의 개혁이 불가피했고, 이 때 참조한 책이 바로 ‘더골’이다. ‘더골’은 1984년에 출간된 고전으로 제약이론(Theory of Constraints)을 사례를 통해 쉽게 설명하고 있다. 복잡하고 곤란한 문제에는 단 하나의 핵심 원인(Constraints)이 있고 이것만 해결하면 다른 문제는 저절로 해결된다는 것이다. 예를 들어, 어느 공장의 공정 중에서 한 공정에 병목현상이 있다면, 병목공정의 생산량이 공장의 생산량을 결정하게 된다. 병목공정을 찾아 전체 공장을 병목공정에 맞추어 재설계하고, 최종적으로는 병목공정의 능력을 향상시키는 것. 그리고 그 과정을 지속적으로 반복하는 것. ‘더골’은 이를 통해 기업은투자수익률과 현금유동성 확보라는 목표에 도달할 수 있다고 얘기한다.

이 책은 기업들의 혁신 노력이 대부분 새로운 성장동력을 낳지 못하고, 혼란을 초래하거나 기존 비즈니스를 보수하는 수준에 그치는 이유를 설명하고 있다. 기업들이 기존 제품을 지속적으로 개선하는존속적 혁신에 얽매이면서, 심정적으로만 기존 시장을 파괴하고 새로운 시장을 창출하는 파괴적 혁신을 추구하고 있기 때문이다. 따라서 차세대의 성장동력은 기존의 조직, 프로세스와 완전히 독립된 별도의 혁신 단위에서만 발아할 수 있다는 것을 여러 사례를 통해 소개하고 있다. 아마존의 역사는 파괴적 혁신의 역사라고 할 수 있다. 기존의 서점들, 유통업체들은 자신들의 오프라인 사업모델의 단점을 보완하는 방식으로 온라인 사업을 도입했지만, 아마존의 파괴적인 온라인 사업모델 대응에는 실패했다. 심지어 아마존은 “남이 나를 파괴하기 전에 내가 먼저 나의 기득권을 파괴하라.”라는 명제와 같이,e-book 사업의 담당 임원에게 아마존의 종이책 사업부를 궤멸할 것을 미션으로 주어 파괴적 혁신의 가르침을 충실히 수행했다.

시간을 관리하는 방법, 목표에 초점을 맞추는 방법, 강점을 활용하는 방법, 일의 우선순위를 정하는 방법, 나아가 의사결정에 영향을 주고 목표를 달성하는 방법과 같이 - 목표달성을 위해 필수적이고 배워야만 하는 다섯 가지 습관들에 대한 경영학 대가의 가르침을 담고 있다. 아마존은 초기 만성적인 적자로 파산 압박에 시달리는 와중에도 오히려 자신들의 임무라고 여긴 ’더 낮은 가격’을 고객에게 제공함으로써 더 많은 고객을 아마존으로 끌어들이는 데 성공했다. 그리고 조직 운영에서 철저한 능력 위주의 인사로 능력 있는 인사들이 아마존에 정착할 수 있었는데, 실제로 초기 창립멤버들은 월마트에서 영입한 인재들로, 그들은 이후 IT 기업에서 영입한 인재들로 대체되어 회사의 성장에 기여했다. 또한 중요한 의사결정에서 멱살잡이 직전까지 가는 치열한 논쟁을 즐기는 기업문화로도 유명하다. 이러한 기업 미션의 고수, 능력위주의 인사, 치열한 의사결정 문화들은 모두 피터 드러커가 이 책에서 얘기하고 있는 바를 실제 현실에 제대로 구현한 사례로 평가 받는다.
아마존의 이면에는 부정적인 면도 있다. 사업을 확장하는 과정에서 협력사와 분쟁도 있었고, 출혈경쟁으로 자신의 경쟁자들을 고사시키기도 했다. 다만, 아마존은 조직이 학습하고 그 가르침을 구성원 개개인이 체화했을 때 회사가 어디까지 성장할 수 있는지를 보여주는 사례가 됐다